Oltre la maggioranza

Una storia di facilitazione, tra sociocrazia e metodo del consenso.

della Redazione

Lavorare con i metodi consensuali significa guardare davvero in faccia come purtroppo abbiamo sempre vissuto il concetto di potere, che è sempre stato un “potere su”, e come invece possiamo andare verso un “potere con”. È proprio questo per me il nucleo fondamentale. Ridare potere personale, quindi riuscire ad avere sempre più consapevolezza del proprio potere di agire, di portare un contributo al mondo e di farlo insieme agli altri.

Francesca Pacha è una facilitatrice professionista e attivista, membro del collettivo FacilitArte. Ha iniziato il livello base del corso di facilitazione accreditato da IIFAC-e nel 2018 e ha ultimato il triennio con l’Accademia di Facilitazione e trasformazione, che oggi eroga il corso. Subito anticipa la mia domanda.

Facilitare significa raggiungere un obiettivo in un collettivo, avendo cura del processo e delle relazioni che ci sono tra le persone che lo stanno raggiungendo. Non è soltanto questione di decidere, ma è centrale il percorso che porta alla decisione. Io porto strumenti, non risolvo problemi.

Sono facilitatrice perché non vorrei esserlo più un giorno. Mi piacerebbe che davvero le persone possano arrivare ad avere un grado di consapevolezza di questo tipo di cultura tale da potersi auto facilitare e autogestire in maniera armonica. Ci sono dei momenti in cui ci si può autogestire e degli altri in cui si toccano dei punti molto critici in cui è importante che ci sia un’altra persona che aiuti ad accompagnare il processo delle decisioni.

Come facilitatrice quindi uno dei miei focus principali, in qualunque gruppo vada, è quello di capire dove sta il potere, com’è distribuito, se è riconosciuto, se è esplicito oppure non lo è. Perché solo da qui si può partire davvero per comprendere che tipo di decisioni vogliamo prendere insieme, come gruppo.

Al momento Francesca opera principalmente in associazioni, cooperative, gruppi informali, scuole parentali, comunità, ecovillaggi. Sono tutti ambienti – mi spiega – che già si muovono in un terreno di cambiamento e di trasformazione culturale e sociale. Questi infatti sono alcuni dei contesti che chiedono l’intervento e l’accompagnamento che la facilitazione offre.

Purtroppo molti ambienti, soprattutto comunità, ma anche associazioni e collettivi attivisti, vedono un po’ come il demonio le decisioni prese con scelte oligarchiche o a maggioranza, ma non sono il male assoluto. Semplicemente, quello che manca è la consapevolezza e l’esplicitazione del potere che sta agendo in ogni momento. Magari possiamo pure decidere insieme di voler la maggioranza. Però lo decidiamo noi. Questo è il punto per me.

Ad oggi però molti dei gruppi che sto facilitando scelgono i metodi consensuali. È una scelta che fanno perché vogliono cercare sempre di più di orizzontalizzarsi e quindi avere ciascuno il potere e la leadership per portare il proprio contributo al gruppo.

Le decisioni prese a maggioranza sono qualcosa che diamo così tanto per scontato che talvolta nemmeno ce ne rendiamo conto. Se tra amici siamo in dubbio tra una cena in pizzeria o un sushi, spesso risolviamo il dilemma facendo un sondaggio su Whatsapp, contando le preferenze per l’uno o per l’altro. Il voto democratico a maggioranza fa parte della normalità quotidiana. Eppure, esiste tutto un mondo di alternative che spesso ignoriamo.

I principali metodi decisionali impiegati dai gruppi in cui sono chiamata sono due: il metodo sociocratico, o dell’assenso, e il metodo del consenso.

Il metodo sociocratico ha un approccio molto più agile. Nasce in ambito aziendale nei Paesi Bassi, con l’obiettivo di ridistribuire il potere all’interno dei gruppi e dare molto più spazio ai talenti e alla leadership personale. Per arrivare a una decisione collettiva serve che sia “sufficientemente buona per il momento, e sufficientemente sicura da essere provata”. Questo è il motto della sociocrazia.

È un metodo che opera con dei feedback continui, attraverso decisioni prese in un gruppo. Di solito i cerchi sociocratici sono massimo di 8-9 persone e quindi viene utilizzato nelle comunità e negli ecovillaggi per prendere decisioni più operative.

I cerchi rappresentano la struttura portante della sociocrazia. Ogni cerchio è responsabile di un ambito specifico e ha l’autorità di prendere decisioni per assenso sulle questioni che lo riguardano. I cerchi sono poi collegati tra loro attraverso un sistema di deleghe e feedback, così che le decisioni possano fluire tra i diversi livelli dell’organizzazione senza diventare imposizioni dall’alto.

Il metodo sociocratico non prevede la possibilità di votare “no” su una decisione discussa, non ha dei blocchi. Una decisione non può essere fermata. Ciò che può accadere è che qualcuno porti un’obiezione. Un gesto per il voto negativo non esiste e, al suo posto, è prevista la possibilità di integrare la proposta in fase di approvazione con un’aggiunta.

Se qualcuno si oppone alla sostanza di una proposta, gli si chiede di suggerire una modifica mantenendo l’intento originale della proposta, oppure di demandare la questione ad un altro cerchio dedicato. C’è anche da dire che se succede questo, è probabile che un lavoro preliminare, essenziale per questo metodo, non è stato fatto.

Il metodo sociocratico affonda le sue radici teoriche nell’Ottocento, tuttavia si deve attendere il secolo successivo per i primi tentativi di messa in pratica. Negli anni Venti e Trenta del Novecento, Kees Boeke, educatore olandese quacchero, applicherà i principi sociocratici in una scuola comunitaria nei Paesi Bassi. Sarà però l’ingegnere e imprenditore olandese Gerard Endenburg a formalizzare il metodo nella sua struttura moderna, tra gli anni Sessanta e gli anni Ottanta. Un importante riferimento per queste tematiche – ci spiega Francesca – è Sociocracy For All, una rete internazionale attiva anche in Italia.

Un altro metodo su cui Francesca si è formata, invece, è il metodo del consenso (concetto diverso da quello di “assenso”), in una versione sviluppata da Beatrice Briggs, fondatrice dell’International Institute of Facilitation and Change, in Messico, una scuola di facilitazione che ha portato e diffuso prima in Spagna e poi in Italia.

Il metodo del consenso è un metodo che viene utilizzato nella maggior parte delle comunità e dei gruppi che ho seguito. Serve a prendere decisioni molto profonde che hanno a che fare con i valori di una comunità, con la visione, con delle cose davvero importanti.

Questo metodo si basa sull’assunto che ogni persona ha una parte importante della verità. La fase di esplorazione della proposta è molto accurata e spesso lunga, perché è pienamente riconosciuto il bisogno che siano ascoltate tutte le voci. Tutti sono invitati a partecipare e facilitare il processo, a porsi in ascolto e a sforzarsi di far emergere con i propri interventi il bene comune, mettendo da parte conflitti personali.

Il metodo del consenso prevede dei blocchi. Per questa ragione è molto più lungo come metodo, perché può richiedere di ripensare e riformulare la proposta anche in modo sostanziale.

Il blocco può essere non radicale o radicale. Per determinarne la natura si esplora il blocco: quello non radicale è più che altro una preoccupazione che riguarda criteri non valutabili o calcolabili («potrebbe essere che succeda questo», «ho paura che diventeremo così») o un timore di natura personale. Il blocco radicale è invece una questione che riguarda la sicurezza del gruppo e la coerenza o meno ai suoi valori, alla visione, all’etica. È un pericolo che viene riconosciuto dal gruppo come qualcosa che non era stato individuato chiaramente nelle fasi precedenti.

Bloccare una decisione è una cosa seria e si dice che ognuno, nella sua vita, ha a disposizione massimo tre blocchi.

La realtà dei fatti, però, è un po’ meno netta di come ci appare da questa spiegazione. Francesca ci racconta che nel concreto molti gruppi finiscono per mescolare i vari metodi, introducendo elementi dell’uno nel processo dell’altro, finendo per dare vita a dei metodi ibridi che, talvolta, assumono una fisionomia propria. Ne è un esempio la Rive, rete italiana degli ecovillaggi, che ad oggi opera con un metodo decisionale tutto suo a cui ha dato il nome di “Rivecratico”.

Ma non è l’unico caso. Ci sono anche realtà più piccole, come l’ecovillaggio di Meraki, nel comune di Monzuno (BO), dove per esempio il metodo del consenso è arricchito dalla pratica dei cerchi emotivi. In pratica, incontri settimanali per prendersi cura del gruppo ed esplorare eventuali impatti delle decisioni prima che vengano prese.

Esportare questi metodi in contesti più grandi è possibile. Non c’è nessun problema strutturale. Questi metodi possono essere applicati a grandissimi numeri, in realtà. La sociocrazia prevede tanti cerchi, quindi si presta ad essere usata anche per centinaia di persone, semplicemente divise in cerchi. Il vero limite del metodo del consenso è quello del tempo. Tempo e partecipazione sono ciò che ne rende possibile il funzionamento.

Il mio sogno è portare questi metodi in comune, ma anche negli ospedali e nelle scuole. Paradossalmente alcune aziende sono molto più avanti in questo lavoro. Studiando mi sono resa conto che alcune realtà, soprattutto all’estero, in Inghilterra, ma anche negli Stati Uniti, stanno applicando strategie di leadership adattiva, in pratica una sorta di sociocrazia.

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